العمل عن بعد: كيف يقوض الثقة بين الزملاء وكيف يمكنك استعادتها؟

بعد عام من تجربة العمل عن بعد منذ تفشي وباء كورونا ، هل تراجعت ثقتنا بزملائنا في العمل؟ فيما يلي بعض النصائح لإعادة بناء الثقة.

عندما تم فرض إجراءات الإغلاق الشامل لاحتواء تفشي فيروس كورونا ، لم تكن العديد من الشركات مستعدة لترتيبات العمل عن بُعد التي تبين أنها غير محدودة.

أثار هذا الوضع الاستثنائي حماس البعض في البداية للتعاون مع زملائهم الذين يحاولون جاهدين تلبية متطلبات الأسرة وتهيئة بيئة عمل مناسبة من المنزل للقيام بعبء العمل عن بعد.

ولكن بعد عام من العمل الافتراضي ، تشققت ركائز الثقافات التنظيمية الهشة التي تحكم سلوك الموظفين في العديد من الشركات ، وظهرت الشكوك وعدم الثقة بين المديرين والموظفين عن بعد.

بينما من المعروف في الظروف العادية أن الثقة تولد الثقة ، يعتقد الخبراء في الوقت الحاضر أن العكس هو الصحيح. أدى غياب التفاعل الشخصي الذي يقوي العلاقات المهنية إلى تسرب الشك إلى الموظفين فيما يتعلق بسلوك زملائهم ، بناءً على افتراضات سلبية غالبًا لا أساس لها من الصحة.

من ناحية أخرى ، وقع العديد من المديرين الذين لم يتم تدريبهم على إدارة فرق الموظفين عن بُعد في فخ الإشراف المفرط على الموظفين ، وغالبًا ما تنعكس هذه الممارسات سلبًا على أداء الموظف.

كل هذه العوامل أدت إلى خلق حلقة من عدم الثقة والريبة بين العاملين في بيئة العمل الافتراضية ، والتي تفاقمت بسبب الإرهاق النفسي والإرهاق الذي أصاب الكثير من الناس بسبب الإجراءات الوقائية المطولة لاحتواء الوباء والنضال للحفاظ على حياتنا. الصحة النفسية في ضوء عدم اليقين.

لا شك في أن هذه الثقة لن تُستعاد من تلقاء نفسها بمجرد انحسار الوباء ، خاصة في وقت تفكر فيه الشركات في اعتماد نماذج أعمال جديدة ، سواء من خلال الجمع بين أنظمة عمل مختلفة تسمح للموظفين بالعمل في الشركة أو عن بُعد ، أو من خلال إنشاء أسبوع عمل يتضمن ثلاثة أيام عمل من الشركة. وبعد يومين.

هناك عواقب وخيمة لمناخ عدم الثقة والريبة السائد في بعض المؤسسات ، بما في ذلك انخفاض الإنتاجية والقدرة على الابتكار ونقص الطاقة. لحسن الحظ ، هناك خطوات قد تتخذها الشركات لتأسيس واستعادة الثقة بين الموظفين حتى لو كانوا يعملون عن بعد.

المسافة تضعف الثقة

قبل الوباء ، زرعت بذور الثقة في أرواحنا في بيئات العمل دون علمنا ، سواء عن طريق تبادل التحيات عند المصعد ، أو الدخول في محادثة حول أمور لا علاقة لها بالعمل بعد الاجتماع ، أو الإعجاب بقصة شعر زميل.

يقول سكوت شايمان ، رئيس قسم علم الاجتماع بجامعة تورنتو: “تُبنى الثقة المتبادلة بين الناس من خلال قضاء الوقت معًا ، حتى لو كان ذلك في أمور لا علاقة لها بمهام العمل”.

ننشئ ونقوي الروابط الاجتماعية من خلال التواصل اللفظي وغير اللفظي للتعبير عن التفاهم والتعاطف مع الآخرين ، والتحدث عن المصالح المشتركة.

“من المستحيل أن تحل المكالمات عبر تطبيق Zoom محل التفاعل البشري وجهًا لوجه ، سواء من حيث العمق أو الجودة.”

لكن الاتصال عبر مكالمات الفيديو والصوت والبريد الإلكتروني والرسائل الفورية لا يعيق إقامة علاقات قوية مع الآخرين فحسب ، بل قد يؤدي أيضًا إلى ظهور سوء تفاهم بسبب الطبيعة المحدودة للاتصالات.

يقول شايمان: “قد ترى تعابير وجه المدير أو أعضاء الفريق في اجتماع على منصة Zoom وتسيء تفسيرها أو تقييمها بطريقة سلبية”. قد تخطئ في قراءتها تمامًا وقد لا تأخذ في الاعتبار أن شيئًا آخر في الخلفية أزعجهم ، مثل سلوك أطفالهم.

عندما لا نرى كل الظروف المحيطة بسلوك زملائنا ، فقد نميل إلى إرجاع ما فعلوه من أفعال أو أقوال إلى شخصياتهم ، بدلاً من البحث عن أعذار لهم.

يسمي علماء النفس هذه الظاهرة بـ “خطأ الدافع الأساسي” ، عندما نميل إلى إرجاع تصرفات الآخرين إلى شخصيتهم ، بينما نعزو نفس السلوكيات عندما نمارسها إلى ظروف خارجة عن إرادتنا.

تقول هايدي غاردنر ، رئيسة برنامج حوافز القيادة بكلية الحقوق بجامعة هارفارد ومؤلفة كتاب Smart Collaboration: “إذا تأخرت عن الاجتماع أثناء عملك من المنزل ، فسوف تنسب ذلك إلى انقطاع الإنترنت ، ولكن إذا فات أي شخص آخر اجتماع ، سوف تنسبه. لذلك بالنسبة لشخصيته “.

يوضح غاردنر ، الذي درس أنماط الثقة بين العاملين في قطاع المعرفة: “قد تفترض أن هذا الزميل كسول ، ولا يهتم بالعمل ، أو لا يمتثل لواجباته.

عندما نعمل بمعزل عن بعضنا البعض ، فإننا نرى فقط ظروفنا الخاصة ونجد مبررات لسلوكنا ، لكننا ننتقد الآخرين عندما يواجهون مشكلة تمنعهم من أداء مهامهم.

إذا قرر المدير إحكام السيطرة على الموظف بناءً على افتراضات سلبية حول سلوكه ، فقد يتسبب ذلك في ألم نفسي للموظف ، وهذا سيؤثر سلبًا على أدائه.

تقول كارولين نايت ، الباحثة في معهد مستقبل العمل بجامعة كيرتن ، بيرث ، أستراليا: “قد يفسر الموظفون المراقبة الصارمة بأن مديريهم لا يثقون في كفاءتهم”. “هذا يقوض إحساس الموظف بالسيطرة على واجبات وظيفته ويقوض ثقته في مديريه وفي مؤسسته ككل.”

تقول أنيتا كيلر ، الأستاذة المساعدة في علم الاجتماع والعلوم السلوكية بجامعة جرونينجن في هولندا: “عندما يبدأ الرؤساء في مراقبة موظفيهم ، يفقد الموظفون عزيمتهم ويقل إحساسهم بالمسؤولية تجاه عملهم”.

تشرح ذلك بقولها إن الشعور بالاستقلالية في العمل المرتبط عادةً بالعمل عن بُعد قد يساهم في تحسين أداء الموظفين ورفع معنوياتهم ، لكن هذا يعتمد على مقدار الثقة التي يمنحها الرؤساء لفريق العمل.

إقامة علاقات بعيدة

يقول غاردنر إن هناك نوعين من الثقة: الثقة في الكفاءة التي يكتسبها الموظف من خلال قدرته على أداء المهام بإتقان ، والثقة المتبادلة الشخصية التي يتم اكتسابها من خلال التفاعلات الشخصية وإظهار النزاهة.

يقول غاردنر: “قد تكون لا تشوبه شائبة ، لكنك تتصرف بحماقة ووقاحة ، وهذا يؤثر على الثقة الشخصية”. لذلك ، يجب على الموظفين إرسال رسائل قوية وواضحة للآخرين لإثبات أنهم جديرون بالثقة. “

من ناحية أخرى ، عندما نتحدث عن منح الثقة ، هناك نوعان من الشخصيات. يثق البعض تلقائيًا في الآخرين ، حتى يتضح لهم أنهم غير جديرين بالثقة.

هناك أناس لا يثقون بالآخرين إلا بالدليل ، أي حتى يجدوا أسبابًا مقنعة لمنحهم ثقتهم. يقول غاردنر: “إذا كنت لا تعرف شخصية زميلك في العمل بعد ، فافترض دائمًا أنه يثق بالآخرين بناءً على الأدلة”.

وتوصي بالاتصال بالزميل الجديد وتزويده بمعلومات أكثر مما هو مطلوب حتى تتمكن من بناء الثقة في المكان.

حول دور الشركات في نشر الوعي بأهمية الثقة ، يقول بوشان سيثي ، رئيس الخدمات الاستشارية في مجال الممارسات الفردية والمؤسسية في برايس ووترهاوس كوبرز: “يتطلب بناء الثقة أن تقوم المنظمات بتدريب العاملين على مهارات القيادة الشاملة ، لا سيما في بيئات العمل عن بعد. حيث يشعر الناس بمزيد من الانفصال عن زملائهم. يجب على الرؤساء طمأنة المرؤوسين بأنهم جزء من المنظمة حتى لا يشعر أي منهم بالاستبعاد أو التهميش ، وأن أفكارهم ستجد دائمًا آذانًا صاغية ، ويتعاطفون معهم إذا تعرضوا لضغط نفسي أو خوف أو يعانون من أمراض نفسية. احترق.

يؤكد كل من نايت وكيلر على أهمية التعاطف لبناء الثقة. خلصت دراسة أجروها معًا إلى أن المديرين الذين يدعمون الموظفين ويقدرون جهودهم يساهمون في ترسيخ الثقة في المكان ، وفي المقابل يكتسبون ثقة مرؤوسيهم.

كجزء من مهمته لتعزيز الخبرة وقيمة العمل ، قام معهد Future of Work بتجميع بعض النصائح عبر الإنترنت حول إدارة الوقت واستراتيجيات الاتصال لدعم المديرين والعاملين في بيئات العمل المرنة.

يقول نايت: “يجب على المؤسسات أن تمول تدريب العاملين في مجال الوعي بمزايا العمل عن بعد ، وكيفية منح الموظفين درجة من الاستقلالية وأساليب الإدارة القائمة على النتائج ، بمعنى أن يكون التركيز على الأهداف التي يمتلكها الموظف لا عدد ساعات العمل ولا سرعة استجابة الموظف للرسائل. “.

“أنا أثق بك”

كل هذه الأساليب قد تساعد العمال على وضع أسس لثقافة تنظيمية تقوم على الثقة المتبادلة بين الموظفين ، على الرغم من أن فقدان الثقة في الواقع أمر لا مفر منه.

إذا تأخرت في تسليم المشروع أو فشلت في تلبية بعض التوقعات ، فعليك أن تتحمل مسؤولية الفشل ولا تحاول إنكاره حتى تستعيد ثقة الآخرين.

يشدد غاردنر على أهمية الاعتراف بالأخطاء ، ويقول: “عندما تعترف بأخطائك ، يبدو الأمر كما لو كنت تقول للآخرين ضمنيًا” أنا متأكد من أنك لن تستخدم هذا الاعتراف لإيذاءي “.

في حالة فقدان الثقة بين المديرين والموظفين في المنظمة ، على سبيل المثال ، يعتزم المدير مراقبة جميع تحركات الموظفين وأماكن الإقامة ،

يُنصح الموظفون بزيادة التواصل مع مديريهم لتهدئة مخاوفهم. يقدم كيلر مثالاً على ذلك ، من خلال إبقاء مديرك على اطلاع دائم بالتطورات في تقدم العمل ، والأهداف التي حققتها والصعوبات التي تواجهها ، والتحدث معهم حول توقعاتهم فيما يتعلق بمعايير الأداء والتقييم.

وإذا شعرت أن رئيسك في العمل لا يزال يقيد حركتك ، يوصي كيلر بأن تُظهر له تقديرك لأهمية المراقبة وأن تعبر عن عدم رضاك ​​عن المراقبة المفرطة لأنها تؤثر على مزاجك وأدائك.

إذا فشلت جميع محاولاتك ، يمكنك كملاذ أخير استشارة مدير آخر أو ممثل الموارد البشرية. عندما تتعطل الثقة ، يكون الحل هو معالجة الأسباب وإظهار حسن النية.

في الختام ، بناء الثقة أمر لا غنى عنه في بيئة عمل صحية ، وقد أثر فيروس كورونا بشدة على الثقة المتبادلة بين العاملين في المؤسسات.

لكن التركيز على إعادة بناء الثقة وتوطيدها بين الزملاء سيكون له تأثير مباشر وفوري على جودة العمل ، وكذلك على توقعاتنا لمستقبلنا المهني على المدى الطويل.